Qu’est-ce que la gouvernance de l’innovation ? Comment mesurer la valeur produite grâce à la mise en place d’une gouvernance de l’innovation ?
Dans cet article découvrez toutes les ressources pour répondre à ces questions avec également le témoignage d’APRR.
“L’innovation a une grande vertu, elle intéresse tout le monde, le défaut qu’elle a, c’est qu’elle peut partir dans tous les sens”, explique Nicolas Moronval, directeur pôle innovation chez APRR lors de sa prise de parole durant la soirée de notre club innovation Curiosity sur la thématique de la gouvernance de l’innovation.
Tout d’abord, il est important de comprendre ce qu’on entend par gouvernance et management dans un cadre global d’entreprise. Ces définitions nous permettent alors de mieux définir ce qu’est la gouvernance de l’innovation et le management de l’innovation.
La gouvernance peut être définie comme l’ensemble des processus, des structures et des mécanismes qui permettent de gérer, conduire et s’assurer de l’atteinte des objectifs.
La hiérarchie, ce sont des façons dont sont organisés le pouvoir et la prise de décision, naturellement ça amène à une notion de silotage dans l’entreprise. Par fonction, par métier…Or “La grande force de la gouvernance c’est la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes d’une entreprise”, explique Sandrine Castan de Sparklab, Directrice stratégie & management de l’innovation.
Pour résumer, la gouvernance inclut la manière dont les décisions sont prises, la manière dont les responsabilités sont assignées, comment les objectifs sont définis et comment la performance est évaluée.
Le management est l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise.
C’est également la capacité à équilibrer les actions, les projets entrepris avec les ressources disponibles.
Le management de l’innovation, c’est donc l’ensemble des processus et pratiques utilisés pour gérer de manière proactive les activités d’innovation au sein d’une organisation.
Maintenant que nous avons les définitions, il est alors plus facile de comprendre le terme‘ gouvernance de l’innovation.
Une bonne gouvernance innovation n’est pas toujours facile à assurer, c’est pour cela que Spark Lab explique comment la garantir grâce à 5 facteurs clés de succès :
L’objectif de tout projet innovation est d’abaisser le niveau d’incertitude des projets. Il est important d’adapter le mode de prise de décision afin de permettre l’exploration de certaines initiatives innovation en maîtrisant le niveau d’incertitude.
On remarque dans de nombreuses organisations, l’influence des biais cognitifs dans la prise de décision. Par exemple, lors d’un comité innovation, le leader le plus charismatique influencera la décision. Pour éviter ces biais, une solution simple est de proposer à chaque membre d’écrire leur décision personnelle sur un post-it et de lire à voix haute leur post-it. Cela réduira la tendance à suivre la position du leader hiérarchique ou charismatique.
(cf. Olivier Siboni “Vous allez commettre une terrible erreur”)
Dans cette œuvre, Olivier Siboni explique comment nous prenons des décisions. Cela nous semble tellement naturel que nous n’avons pas l’impression d’avoir besoin pour cela d’une méthode particulière… Pourtant, même les meilleurs d’entre nous commettent régulièrement des erreurs prévisibles !
Alors qu’est-ce qu’une bonne décision ? Faut-il se fier à ses intuitions ? Comment remédier aux biais cognitifs qui nous égarent alors que nous n’en avons même pas conscience ?
Il existe plusieurs modes de décision comme la décision à la majorité, la décision à l’unanimité, etc.
Chez Spark Lab, nous mettons en place la méthode SOFA inspirée de la décision par consentement.
Ils sont également des facteurs à prendre en compte lorsqu’une entreprise souhaite avoir une bonne gouvernance.
Au-delà des critères classiques de décisions, chez Spark Lab nous affectionnons particulièrement les critères liés au facteur humain, un élément essentiel en innovation. Les principaux critères que Spark Lab trouve important sont :
En effet, ces critères vont permettre de mesurer la gouvernance mais également de mesurer l’impact en innovation d’une entreprise. L’ensemble des critères de décisions vont permettre de trier les projets et de savoir concrètement sur lesquels travailler.
Le facteur clé “périmètre de décision” revient à se poser la question :”qui fait quoi ?”,”quel organisme décide ?”
Chaque périmètre doit être clair afin de définir les objectifs. La gouvernance peut avoir un impact sur 3 périmètres d’action :
Elles représentent le 4ème facteur pour une bonne gouvernance. Chaque entreprise met en place des orientations stratégiques différentes pour assurer une bonne gouvernance de l’innovation.
Par exemple, chez Michelin, le Michelin Innovation Lab a pour vocation de travailler exclusivement sur des projets “en dehors du pneu”, au contraire, l’Aérogarage, le Lab inno de Safran travaille principalement sur des projets en lien avec le business actuel.
L’innovation se doit d’être transversale. La transversalité consiste à rassembler des groupes de personnes ayant des compétences et des expériences diverses, mais qui travaillent toutes vers un objectif commun. Il est alors important d’avoir une équipe de gouvernance transversale et diversifiée pour permettre une meilleure prise de décision, réactivité et productivité.
Les compétences sont diversifiées, ainsi que les connaissances et les expériences.
La gouvernance de l’innovation cherche à maintenir une bonne gestion de l’innovation. C’est ce que fait APRR (Autoroute Paris Rhin Rhônes), société chargée de l\’exploitation d\’un réseau autoroutier français, en améliorant sa définition de l’innovation.
Avant de savoir comment gouverner l\’innovation, il est important de s’aligner sur ce qu’on entend par innovation. Chaque entreprise a sa propre définition de l’innovation.
Chez APRR, l’innovation c’est une :
“Nouvelle façon de faire, de penser de travailler, permettant d’apporter une solution qui n’existait pas, et qui apporte de la valeur pour les collaborateurs ou les clients”.
Cette définition de l’innovation chez APRR a été amenée à évoluer, s’enrichir et à changer au cours des années.
La première gouvernance chez APRR a débuté en 2019. C’est en collaborant et en posant les bonnes questions aux employés que APRR s’est très vite rendu compte qu’il y avait un besoin de se structurer au sein du pôle innovation pour améliorer la communication et le partage.
Leur gouvernance est maintenant beaucoup plus ouverte et décentralisée. Les instances (image ci-dessous) ont toutes un rôle à jouer dans la réflexion et la conception des projets.
Cette décentralisation permet à chaque instance de donner son point de vue sur les projets innovation. Cela a pour objectif de toucher plus de monde et de fluidifier l’information au sein du groupe.
Par exemple, depuis 2019, le comité d’innovation s’est développé et son rôle a évolué. Auparavant, il validait le passage des différentes phases et du budget, désormais, il joue davantage sur la réflexion des nouveaux enjeux, pour avoir une vue d’ensemble de l’innovation.
Ensuite, le renouveau du Think Tank vient compléter le comité. Une fois que l’idée est validée par le sponsor, le Think Tank la structure pour la concrétiser.
Ces instances viennent représenter toutes les directions du groupe. C’est une réelle force d’exploitation pour faire avancer les projets plus vite. Les avis sont différents, les perspectives également.
APRR nous partage ses bonnes pratiques pour garantir une bonne gouvernance de l’innovation. En effet, que ce soit dans le processus ou dans la nouvelle gouvernance en question, APRR a su construire avec et pour les collaborateurs, une gouvernance beaucoup plus élargie et ambitieuse.
Pour cela, Carla Pernot, chargée de projet en innovation chez APRR, nous explique avoir fait des entretiens avec chaque membre de la direction pour cibler leurs besoins.
APRR a des bonnes pratiques dans leur nouvelle gouvernance, mais également dans le processus de création de celle-ci. Comme dit précédemment, la transversalité des équipes est très importante pour assurer une bonne gouvernance de l’innovation. Ils collaborent avec toutes les instances pour garantir la meilleure coopération entre les membres de chaque pôle.
Il était important pour APRR de ne pas être trop ambitieux et de louper certaines étapes de la construction de leur gouvernance. En effet, ils se sont rendus compte qu’il était préférable d’avancer petit à petit, doucement mais sûrement, dans une tâche, pour ne pas passer à côté de tâche tout aussi importante.
Evidemment, l’innovation n’est pas immuable, et c’est ce que APRR a compris : “L’innovation, c’est sans cesse se réinventer, se bousculer”, Agathe Mazoyer, chef de projet chez APRR nous explique que l’innovation n’est pas fixe, qu’il ne faut pas simplement la reproduire.
Ensuite, la nouvelle gouvernance s’est construite grâce à la nouvelle définition de l’innovation. En se basant sur leurs nouveaux objectifs, ils ont pu réinventer leur gouvernance et l’adapter à chacun.
APRR va diffuser une offre d’innovation plus parlante et accessible pour tous. En modifiant la définition, c’est déjà ce qu’ils ont prévu : avoir une définition commune de l’innovation dans toute l’entreprise, que chacun se sente impliqué.
Ils ont pu finalement améliorer leur écosystème innovation en structurant le rôle de chacun, en définissant une stratégie d’innovation mieux coordonnée et pilotée.
APRR nous partage ses bonnes pratiques pour garantir une bonne gouvernance de l’innovation. En effet, que ce soit dans le processus ou dans la nouvelle gouvernance en question, APRR a su construire avec et pour les collaborateurs, une gouvernance beaucoup plus élargie et ambitieuse.
Pour cela, Carla Pernot, chargée de projet en innovation chez APRR, nous explique avoir fait des entretiens avec chaque membre de la direction pour cibler leurs besoins.
APRR a des bonnes pratiques dans leur nouvelle gouvernance, mais également dans le processus de création de celle-ci. Comme dit précédemment, la transversalité des équipes est très importante pour assurer une bonne gouvernance de l’innovation. Ils collaborent avec toutes les instances pour garantir la meilleure coopération entre les membres de chaque pôle.
Il était important pour APRR de ne pas être trop ambitieux et de louper certaines étapes de la construction de leur gouvernance. En effet, ils se sont rendus compte qu’il était préférable d’avancer petit à petit, doucement mais sûrement, dans une tâche, pour ne pas passer à côté de tâche tout aussi importante.
Evidemment, l’innovation n’est pas immuable, et c’est ce que APRR a compris : “L’innovation, c’est sans cesse se réinventer, se bousculer”, Agathe Mazoyer, chef de projet chez APRR nous explique que l’innovation n’est pas fixe, qu’il ne faut pas simplement la reproduire.
Ensuite, la nouvelle gouvernance s’est construite grâce à la nouvelle définition de l’innovation. En se basant sur leurs nouveaux objectifs, ils ont pu réinventer leur gouvernance et l’adapter à chacun.
APRR va diffuser une offre d’innovation plus parlante et accessible pour tous. En modifiant la définition, c’est déjà ce qu’ils ont prévu : avoir une définition commune de l’innovation dans toute l’entreprise, que chacun se sente impliqué.
Ils ont pu finalement améliorer leur écosystème innovation en structurant le rôle de chacun, en définissant une stratégie d’innovation mieux coordonnée et pilotée.
Evidemment, après avoir construit une nouvelle gouvernance, l’objectif ultime reste de connaître la position et les avis des collaborateurs. Mais, avec quels indicateurs quantitatifs ? et qualitatifs ?
Certaines directions sont beaucoup moins sensibilisées à l’innovation, notamment par les types de projets menés.
Faire adhérer toutes les parties prenantes n’est pas chose facile. Il est difficile de toucher tous les collaborateurs, les directions, à tous les niveaux dans une entreprise avec des cibles différentes et des sites géographiques éparpillés.
Enfin, passer de la théorie à la pratique reste une tâche complexe. Il faut adopter un discours qui parle à tous et pas un discours verbeux de gouvernance. Finalement, il a un besoin d’apporter des preuves pour qu’il y est de l’adhésion.
Aujourd’hui, APRR a un dernier challenge, savoir si cette nouvelle gouvernance innovation fonctionne.
Comment vont-ils la mesurer ? Comment vont-ils quantifier les résultats ? C’est ce que le club Curiosity a essayé de répondre durant un atelier participatif. Par groupe de 2, puis de 4 et enfin de 8, ils ont dû répondre à 2 questions principales :
Le but de cet atelier fut de trouver des moyens quantifiables de mesurer une bonne gouvernance de l’innovation. Voici les résultats graphiquement représentés :
Les 4 groupes ont su répondre aux questions d’une manière très précise. Les dessins prouvent que pour mesurer une bonne gouvernance, il est très important de prendre en compte la dimension humaine. En effet, la satisfaction, l’adhésion ou le nombre de personnes engagées vont être des critères pour mesurer la gouvernance de l’innovation installée.
Pour mesurer une bonne gouvernance, les membres Curiosity ont décrété qu’un aspect quantitatif était nécessaire. Le nombre de projets en développement peut être un indicateur d’une bonne gouvernance de l’innovation par exemple, tout comme le nombre d’initiatives ou les différents outils de mesure qui existent tels que le taux de transformation.
Vous souhaitez revoir les résultats de l’atelier ?
A l’issue de cette après-midi Curiosity, un apéro dinatoire s’est tenu chez APRR par Les Dames de la Cantine ! Nous avons pu échanger et partager notre expérience avec tous les membres Curiosity.
Cet après-midi fut riche et nous vous proposons de revivre cette expérience à travers notre podcast associé !
Si vous souhaitez rejoindre le réseau Curiosity, vous pouvez adhérer gratuitement et ainsi recevoir les invitations à nos prochains évènements.
A bientôt sur la voie de l’innovation !
contact@sparklab.fr
22 rue de la Part-Dieu – 69003 Lyon – France
